"A lo largo de los años hemos invertido mucho en nuestro equipo de datos de campo, centrándonos en la elaboración de calificaciones fiables. Si bien esto garantiza la precisión de nuestras valoraciones, no permite la escala a través de los miles de proyectos que los compradores están considerando."
Para más información sobre las tendencias en la adquisición de créditos de carbono, lea nuestro artículo"Key Takeaways for 2025". Compartimos cinco consejos basados en datos para mejorar su estrategia de adquisición.
Una cosa más: los clientes de Connect to Supply también tienen acceso al resto de herramientas de Sylvera. Esto significa que puede ver fácilmente las calificaciones de los proyectos y evaluar los puntos fuertes de cada uno de ellos, obtener créditos de carbono de calidad e incluso supervisar la actividad del proyecto (sobre todo si ha invertido en la fase previa a la emisión).
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El panorama ha cambiado
Los créditos de carbono ya no son solo una cuestión de imagen. Más de 7.000 empresas operan actualmente bajo el marco de los Objetivos Basados en la Ciencia. CORSIA está imponiendo obligaciones de cumplimiento reales al sector de la aviación. La CSRD está ampliando los requisitos de divulgación a todas las operaciones en Europa. Y los compradores voluntarios se enfrentan a un escrutinio cada vez mayor por parte de inversores, reguladores y medios de comunicación, que exigen pruebas de que las afirmaciones sobre las emisiones de carbono son defendibles.
Ese escrutinio ha llegado a la sala de juntas. Los equipos financieros quieren comprender el argumento comercial. Los equipos de riesgos quieren comprender la exposición. Y los consejos de administración quieren saber cómo se compara el enfoque de la empresa con el de sus competidores, y si resistirá el escrutinio externo.
El problema es que muchas estrategias de créditos de carbono se diseñaron para una época diferente: con menos control, marcos normativos más sencillos y mercados en los que las diferencias de calidad entre los créditos eran menos evidentes.
Además, cada vez más, también quieren saber cómo es la estrategia, no solo para este año, sino en un horizonte de tres a cinco años, y si las cifras en las que se basa se mantendrán a medida que evolucionen los mercados.
Cuando la conversación interna se interrumpe
Conseguir que el consejo de administración apruebe una estrategia de créditos de carbono suele implicar hacer frente a varias objeciones.
«¿Por qué estamos gastando dinero en esto si aún no hemos terminado de reducir nuestras propias emisiones?»
La cuestión no es si se deben utilizar los créditos, sino cómo encajan en una trayectoria creíble hacia las cero emisiones netas. Los créditos no sustituyen a la reducción de emisiones; son el puente para aquellas emisiones que aún no se pueden eliminar. Entender bien este enfoque marca la diferencia entre una estrategia que resiste el escrutinio y otra que se expone a acusaciones de «greenwashing».
«¿Cómo sabemos que estos créditos son reales?»
Esta es la cuestión de la calidad. No todos los créditos de carbono tienen el mismo impacto climático. Un proyecto con argumentos de adicionalidad poco sólidos, un seguimiento deficiente o garantías de permanencia inadecuadas puede generar créditos que, sobre el papel, parezcan idénticos a alternativas de alta calidad. Sin una evaluación independiente de la calidad, no hay una respuesta defendible a esta pregunta.
«¿Estamos pagando el precio adecuado?»
La fijación de precios de los créditos de carbono puede resultar opaca. Los intermediarios ofrecen precios que varían considerablemente para créditos similares. Sin una visión clara de lo que el mercado paga realmente —en función del tipo de proyecto, la ubicación geográfica, la calificación y la antigüedad—, los equipos de compras negocian a ciegas, y los equipos financieros lo saben.
«¿Cuánto nos costará esto dentro de tres años?»
Esta es una pregunta que los precios actuales al contado no pueden responder. Los consejos de administración y los directores financieros que aprueban compromisos plurianuales de cero emisiones netas quieren un abanico de escenarios futuros plausibles, no una estimación puntual. Sin modelos prospectivos, es difícil obtener una respuesta clara y fundamentada, lo que hace poco probable que se apruebe el presupuesto.
«¿Qué están haciendo nuestros compañeros?»
Si la estrategia de un competidor es más agresiva, más conservadora o está mejor fundamentada, esa comparación saldrá a la luz. Saber cuál es la posición de la empresa en relación con la actividad de sus competidores (por sector, por tipo de crédito o por nivel de calidad) constituye un contexto importante para el consejo de administración.
«¿Compramos ahora o esperamos?»
Las limitaciones de la oferta de créditos de alta integridad son una realidad. La oferta de alta calidad ha sido insuficiente durante tres años consecutivos, y los precios a plazo reflejan esa escasez. La decisión de comprar al contado, suscribir acuerdos de compra o escalonar las compras a lo largo del tiempo es una cuestión estratégica; no es una cuestión para la que exista una respuesta universal, sino que requiere datos reales del mercado y previsiones para abordarla adecuadamente.
La oportunidad que surge cuando se acierta con la estrategia
Una estrategia de créditos de carbono bien diseñada no solo reduce las emisiones. También fomenta la confianza de las partes interesadas, genera una ventaja competitiva y, en el caso de las empresas expuestas a riesgos de cumplimiento normativo, ofrece opciones en mercados que aún se encuentran en fase de desarrollo.
La relación calidad-precio es real y cada vez más transparente.Los datos de mercado Sylvera ,basados en más de 300 000 transacciones, muestran una clara prima para los créditos con mejor calificación, lo que significa que una estrategia centrada en la calidad no solo parece más atractiva, sino que puede ofrecer un mejor rendimiento financiero a medida que el mercado madura y se amplían las diferencias de calidad.
La dimensión temporal también es importante. La oferta de alta calidad se ve limitada por factores estructurales, y los precios a plazo para determinados tipos de proyectos ya reflejan la escasez prevista. Las empresas que se aseguran el suministro con antelación —especialmente en el caso de los créditos CORSIA o de los proyectos ARR e IFM con alta calificación— observan cada vez más que su coste por tonelada mejora en comparación con el de quienes compran en el mercado al contado en años posteriores.
Las empresas que basan su estrategia en datos independientes también observan que el diálogo interno se vuelve más fluido con el tiempo. Cuando surge un cuestionamiento por parte del consejo de administración, la respuesta se basa en datos comparativos, no en una decisión subjetiva.
Cómo es una estrategia lista para presentarse al consejo de administración
1. Un marco claro.
Antes de elegir los créditos, hay que definir para qué se van a utilizar. La elegibilidad en materia de cumplimiento (CORSIA, regímenes nacionales), la alineación con la SBTi, el posicionamiento reputacional, el enfoque en los beneficios colaterales o la diversificación de la cartera implican, cada uno de ellos, diferentes tipos de créditos y umbrales de calidad. La mayoría de las empresas necesitan créditos que sirvan para más de un propósito. El marco debería dejar claras esas compensaciones.
2. Un suelo de calidad, definido antes de la adquisición.
Establezca criterios mínimos de calidad independientemente de lo que haya disponible en el mercado en un momento dado. Para la mayoría de las empresas, esto significa utilizar calificaciones independientes como umbral. Los créditos que no alcancen una calificación determinada no pasan el corte, independientemente de su precio.
3. Un índice de referencia de precios basado en datos de mercado.
¿A qué precio se negocian realmente los proyectos con calificaciones, metodologías y ubicaciones geográficas equivalentes? Este punto de referencia debería basarse en datos de transacciones reales, no en cotizaciones de los corredores. Sin él, toda negociación de precios se convierte en un juego de adivinanzas, y los equipos financieros no darán su visto bueno.
4. Una perspectiva de posicionamiento entre pares.
¿Qué están haciendo las empresas de tu sector? ¿Qué tipos de crédito están adquiriendo? ¿Qué criterios de calidad están aplicando? ¿Cuánto están pagando? Este contexto determina tanto el debate interno como el discurso externo.
5. Un modelo presupuestario plurianual sometido a pruebas de resistencia en distintos escenarios.
Esto implica simular cuál será el coste de su cartera objetivo no solo en este momento, sino también en el segundo y cuarto año, en función de diferentes condiciones de demanda. Variables clave para las pruebas de resistencia: ¿Cómo afecta CORSIA a los precios de los tipos de proyectos que le interesan? ¿Qué ocurre si la aplicación del artículo 6 acelera la demanda de créditos respaldados por CA? ¿Qué zonas geográficas se enfrentan a restricciones de suministro durante su horizonte de adquisición? Las previsiones de mercado Sylvera proporcionan precios específicos por tipo de proyecto hasta 2050 en escenarios de demanda baja, media y alta, lo que le ofrece las curvas a plazo para elaborar un presupuesto que su director financiero pueda evaluar realmente, así como bandas de variación listas para presentar al consejo de administración y vinculadas a hipótesis de mercado creíbles, en lugar de conjeturas internas.
5. Una decisión sobre la estructura de contratación.
Las compras al contado ofrecen flexibilidad, pero te exponen al riesgo de los precios y a las limitaciones de suministro. Los acuerdos de compra garantizan el precio y el suministro, pero requieren un mayor análisis previo. La inversión directa en proyectos genera alineación y opciones, pero conlleva una mayor complejidad. Los compradores más sofisticados utilizan una combinación de ambas. La combinación adecuada depende del volumen, el calendario y la propensión al riesgo, y debe basarse en su previsión de precios a plazo: cuando los modelos de escenarios sugieren una contracción de la oferta, fijar el precio con antelación tiene sentido desde el punto de vista financiero; cuando es probable que los costes bajen (en determinadas categorías de CDR, por ejemplo), mantener la flexibilidad del mercado al contado es lo más racional.
¿Cómo puede ser lo bueno? Dos ejemplos
Una empresa global de bienes de consumo desea desarrollar una estrategia de créditos de carbono antes de asumir un compromiso con la SBTi. A nivel interno, el director financiero se muestra escéptico, ya que las inversiones anteriores en sostenibilidad no han dado resultados fehacientes. El equipo de compras utiliza la herramienta de inteligencia de mercado Sylvera para establecer un punto de referencia: pueden mostrar, para los tipos de proyectos y las zonas geográficas que les interesan, cuánto paga el mercado por cada nivel de calificación y cuál es la posición de otras empresas del sector. También utilizan las previsiones de mercado para modelar su cartera objetivo —un 60 % de silvicultura de alta calidad y un 40 % de CDR duraderos— en tres escenarios de demanda, presentando a la dirección un presupuesto anual de referencia y un rango de variación creíble vinculado a los plazos CORSIA . El director financiero aprueba el programa plurianual. La estrategia utiliza las calificaciones como filtro de calidad, por lo que nada por debajo de BBB+ entra en la lista aprobada. Cuando surge la pregunta en el consejo de administración, hay una respuesta clara y respaldada por datos para cada partida.
Una entidad financiera que está creando una mesa de negociación de derechos de emisión necesita justificar ante su equipo interno de riesgos las posiciones que adopta en un mercado de cumplimiento normativo emergente, CORSIA. El reto: el mercado aún no está plenamente operativo, los precios varían considerablemente y el equipo de riesgos necesita algo más que intuición. Gracias a la inteligencia de mercado y a la experiencia en políticas Sylvera, el equipo elabora un análisis de escenarios que abarca la disponibilidad de la oferta, las trayectorias de la demanda y el riesgo normativo. Las previsiones de mercado proporcionan curvas de precios a plazo en diferentes escenarios de cumplimiento, lo que ofrece al equipo de riesgos el potencial alcista y bajista cuantificado que necesita para dimensionar la posición. Se aprueba el riesgo. La institución invierte capital a una escala que no habría sido posible sin la inteligencia de terceros que respalda la tesis.
Cómo Sylvera
Información de mercado proporciona a los equipos de compras y finanzas los puntos de referencia de precios, los datos sobre la actividad de la competencia y el contexto de la oferta y la demanda necesarios para desarrollar una estrategia que resista cualquier análisis. Acceda a los precios al contado de más de 20 000 créditos respaldados por más de 300 000 transacciones verificadas, realice un seguimiento de los patrones de retirada de más de 40 000 empresas para comprender el posicionamiento de la competencia y simule escenarios de precios a plazo para tomar decisiones informadas sobre el momento adecuado.
Previsiones de mercado ofrecen precios modelados según distintos escenarios hasta el año 2050, en condiciones de demanda baja, media y alta. Esto proporciona a los equipos la visibilidad necesaria para elaborar presupuestos plurianuales, someter a pruebas de resistencia los plazos de adquisición y presentar a los consejos de administración hipótesis fiables, en lugar de estimaciones puntuales.
Las calificaciones proporcionan una evaluación independiente de la calidad que permite justificar las decisiones tomadas al respecto. Cada calificación abarca el carbono, la adicionalidad, la permanencia y los beneficios colaterales, y se evalúa de forma independiente del promotor o intermediario del proyecto. Por lo tanto, la respuesta a la pregunta «¿cómo sabemos que estos créditos están teniendo un impacto real?» se basa en pruebas aportadas por terceros.
Metodología y perfiles de los países proporcionan a los equipos información sobre la elegibilidad en materia de cumplimiento, el riesgo normativo y el riesgo de ejecución por tipo de proyecto y jurisdicción, datos esenciales para una estrategia con múltiples objetivos y partes interesadas.
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